Алексей Сонин, дипломированный внутренний аудитор, президент российского Института внутренних аудиторов.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности внутреннего аудита. А для этого стоит разобраться, какие же существуют способы его организации и оценки.

Чем вызван рост интереса к внутреннему аудиту

Сегодня службы внутреннего аудита существуют во многих средних и крупных компаниях. И немало руководителей предприятий, где таких подразделений еще нет, задумываются об их создании. Растущий интерес к внутреннему аудиту обусловлен, по нашему мнению, рядом факторов.

Во-первых, внутренний аудит является одним из немногих доступных и в то же время недооцененных ресурсов, правильное использование которого может повысить эффективность компании.

Во-вторых, череда громких корпоративных скандалов, прокатившихся по США и Западной Европе, показала, что институт внешнего аудита может давать серьезные сбои. Вследствие чего терпят банкротства даже крупнейшие компании.

В-третьих, внутренний аудит становится привлекательным для собственников компаний, которые отходят от непосредственного ведения дел, передавая бразды правления профессиональным менеджерам.

Наконец, внутренний аудит – это неотъемлемая часть отлаженного корпоративного управления. Исходя из этого соображения, большинство западных публичных компаний либо уже имеют, либо создают службу внутреннего аудита. Также стоит отметить, что правила крупнейших фондовых бирж (Нью-Йоркской, Лондонской) требуют, чтобы в компании был организован внутренний аудит как обязательное условие внесения ценных бумаг компании в котировальные списки.

Кроме того, к факторам, побуждающим компании к организации внутреннего аудита, в российских условиях добавляется еще желание собственников и менеджмента упорядочить бизнес-процессы фирмы. Ведь в ряде случаев это может привести к весьма существенной экономии средств.

Аутсорсинг, ко-сорсинг или собственная СВА?

Основными заказчиками внутреннего аудита являются советы директоров и высшее исполнительное руководство компаний. Сама функция внутреннего аудита может быть реализована несколькими способами. Причем чтобы пользоваться преимуществами, которые дает компании эффективный внутренний аудит, не обязательно создавать отдельную службу. Им с успехом может заниматься внешний консультант или специализированная компания (кроме случаев, когда служба внутреннего аудита в компании обязательна по законодательству). Однако не рекомендуется, чтобы задачи внутреннего аудита решал внешний аудитор компании.

Можно выделить три основных подхода к организации внутреннего аудита:

Первый из них - это создание собственной службы внутреннего аудита (СВА). Данный вариант обладает следующими преимуществами:

1. сотрудники компании хорошо знакомы с внутренней организацией компании и отраслевыми особенностями бизнеса;
2. когда аудиторские задания выполняют штатные сотрудники, то полученные навыки и опыт остаются внутри компании;
3. руководство компании может использовать внутренний аудит как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ организовать внутренний аудит – это использовать аутсорсинг. То есть полностью передать функции внутреннего аудита специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант - ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать службу внутреннего аудита в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и ко-сорсинга включают:

1. возможность использовать услуги экспертов в различных областях;
2. доступ к высокопрофессиональным аудиторским кадрам;
3. гибкость в вопросе привлечения аудиторских ресурсов (например, при внедрении новой системы или необходимости провести внеплановый аудит не придется расширять штат СВА или отвлекать ресурсы СВА от выполнения других проектов);
4. доступ к передовым технологиям и методикам проведения внутренних аудитов.

К аутсорсингу и ко-сорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственной службы внутреннего аудита, так и крупные компании. Последним такие услуги, как правило, нужны для аудита какой-либо специфической области (например, такой как информационные технологии или капитальное строительство). Кроме того, дополнительные аудиторские ресурсы могут потребоваться в пиковые периоды нагрузки на штатных аудиторов.

Служба внутреннего аудита в штате

И в России, и за рубежом существует достаточно много подходов в вопросе организационной подчиненности СВА. Наилучшим вариантом считается функциональное подчинение руководителя СВА комитету по аудиту совета директоров, либо напрямую совету директоров компании. Именно такой подход соответствует современным принципам корпоративного управления. В этом случае достигается высокий уровень независимости внутренних аудиторов от исполнительного руководства. Это позволяет, при прочих равных условиях, максимально использовать потенциал СВА. Если данный вариант по каким-либо причинам не может быть реализован, то следует, чтобы подразделение внутреннего аудита подчинялось генеральному директору.

Говоря о структуре и численности службы внутреннего аудита, следует заметить, что не существует единой правильной («шаблонной») организации службы. В каждом конкретном случае структура и численность СВА определяются индивидуально, на основе различных факторов. Первый из них – это задачи, которые ставит перед внутренним аудитом руководство компании. Второй фактор, влияющий на структуру СВА, - степень подверженности компании различного рода рисками. Третий фактор - зрелость контрольной среды в компании. И, наконец, географическая разветвленность компании и разбросанность ее структурных подразделений.

К сожалению, во многих случаях структура и численность службы внутреннего аудита определяются величиной выделенного бюджета. И часто при этом не учитываются перечисленные выше факторы.

При проектировании структуры службы внутреннего аудита необходимо, прежде всего, создать условия для независимости и объективности СВА. Так, например, в географически разветвленной или холдинговой компании оптимальным представляется вариант создания централизованной службы внутреннего аудита. Ее работники территориально могут находиться либо в головной/управляющей компании, либо на ограниченном количестве «базовых» предприятий. Но в любом случае функционально они должны подчиняться руководителю СВА головной/управляющей компании.

В рамках децентрализованной структуры работники СВА территориально находятся в филиалах или дочерних фирмах, но подчиняются руководителю СВА головной/управляющей компании. При такой организации велик риск снижения управляемости, а также утраты независимости и объективности службы внутреннего аудита. Помимо этого, с учетом территориальной удаленности структурного подразделения, его руководство будет искать возможность влиять на «своего» внутреннего аудитора. Причем влияние это может быть как в виде кнута, так и пряника. В этом случае велик риск, что внутренний аудитор предпочтет быть покладистым и «восприимчивым» к пожеланиям руководства компании, в ущерб своей объективности. Безусловно, это самым отрицательным образом отразится на эффективности деятельности внутреннего аудита. К тому же данная схема повышает психологическую нагрузку на внутреннего аудитора. Тот факт, что он подчиняется не руководству данного подразделения (компании), а вышестоящей организации, будет восприниматься в коллективе, в лучшем случае, с настороженностью. Особенно остро эта проблема стоит для средних и небольших городов. В них рынок труда недостаточно развит, и при увольнении найти другое место внутреннему аудитору будет проблематично.

Оценка внутреннего аудита

Как же оценить эффективность внутреннего аудита? Эта задача весьма нетривиальна. Дело в том, что, во-первых, результат не всегда измерим количественно. Во-вторых, эффективность зависит не только от самих аудиторов, но, в значительной степени, от последующих действий заказчиков (клиентов). И, в-третьих, играет роль субъективизм оценок заказчиков (клиентов).

Для анализа продуктивности аудита следует использовать качественные и количественные показатели. Они должны определять динамику выполнения годового плана по внутреннему аудиту и затраты СВА по проектам. Кроме того, система показателей должна позволять оценить степень удовлетворенности заказчиков (клиентов) от выполненной аудиторами работы. Каждая компания сама определяет критерии эффективности деятельности СВА. Состав и целевые значения показателей устанавливает начальник СВА по согласованию с руководством. При этом основные заказчики (совет директоров и высшее исполнительное руководство) могли бы оценивать деятельность СВА по трем-пяти показателям. С другой стороны, руководитель СВА мог бы оценивать деятельность возглавляемой службы по большему числу показателей. К показателям эффективности деятельности внутреннего аудита могут относиться, например, следующие:

1. количество завершенных аудитов по сравнению с утвержденным руководством компании планом;
2. количество проведенных за период аудитов в расчете на одного аудитора;
3. количество аудитов, проведенных в соответствии с бюджетом;
4. процент выполненных аудиторских рекомендаций;
5. количество повторных аудиторских рекомендаций;
6. прямое сокращение затрат/экономия от выполнения рекомендаций аудита;
7. удовлетворенность заказчиков (клиентов) аудита.

Наряду с процедурой периодической оценки эффективности службы внутреннего аудита, должна существовать программа повышения качества ее работы. К проводимым в рамках этой программы мероприятиям относятся:

1. текущий контроль (мониторинг) качества внутренних аудитов. Его проводят руководитель и менеджеры СВА в ходе проведения аудитов. Мониторинг направлен на то, чтобы деятельность внутренних аудиторов соответствовала процедурам и регламентам компании и самой СВА. Также он позволяет руководителю СВА удостовериться в том, что аудиторы выполняют аудиторские задания на должном профессиональном уровне;
2. внутренние оценки, проводимые не реже одного раза в год руководителем и менеджерами СВА. Их цель - выявить собственными силами резервы для совершенствования деятельности каждого внутреннего аудитора и всей службы в целом;
3. внешние оценки, проводимые не реже одного раза в 5 лет. Их осуществляют структуры, которые по отношению к службе внутреннего аудита являются сторонними. В этом качестве обычно выступают авторитетные внешние консультанты или аудиторы. Внешние оценки особенно ценны тем, что позволяют получить «взгляд со стороны» на качество работы внутреннего аудита.

Стоит отметить, что подход к повышению качества внутреннего аудита должен быть комплексным. Только выполнение всех вышеперечисленных мероприятий будет в наибольшей степени способствовать совершенствованию работы СВА.