Как провести аудит корпоративной культуры?, Аудиты в области корпоративной культуры могут помочь заинтересованным лицам разобраться в причинах не эффективного организационного поведения.
User
Сообщений: Регистрация: 15.03.2017
18.08.2017 12:22:00
Как провести аудит корпоративной культуры?
Аудиты в области корпоративной культуры могут помочь заинтересованным лицам разобраться в причинах не эффективного организационного поведения.
Джеймс Рот, 30 июня 2017 г.
Перевод: Евгений Зверев, CIA
Enron, Worldcom, FIFA, General Motors, Volkswagen и Wells Fargo – это всего лишь несколько компаний, особенности корпоративной культуры которых способствовали недостойному поведению и породили громкие скандалы. Этот «репутационный» риск требует соответствующего аудиторского анализа, однако, согласно исследованию IIA 2016 года в Северной Америке, только 42% Служб внутреннего аудита оценивают корпоративную культуру своей организации.
Аудит корпоративной культуры [1] не прост из-за ее запутанности, субъективности и потенциального сопротивления ему руководства организации. Тем не менее, подходы и методы, применяемые Внутренним аудитом (ВА), обеспечивают аудиторам успешный анализ корпоративной культуры.
Сложность Корпоративной Культуры
Одним из определений корпоративной культуры является следующее - «фактические ценности, которые влияют на повседневное поведение внутри организации». Это не заявляемые/желаемые ценности организации, а ценности, по которым сотрудники фактически «живут» на рабочем месте. Корпоративная культура формируется главным образом тоном «сверху», но на нее влияют и бизнес-стратегия, и организационная структура, и стимулы и личностные ценности сотрудников, и практика работы с персоналом. Каждый из этих факторов взаимодействует с другими в сложной системе. К указанному выше добавляют сложности следующие факторы:
Менеджеры создают субкультуры в своих сферах влияния, которые могут не соответствовать культуре организации. Этот риск – возможность для ВА, поскольку он может быть идентифицирован при проведении аудита и представляет ценную информацию для руководства.
Различие профессиональных культур. Нет никакой единой правильной корпоративной культуры и идеального баланса «риска / вознаграждения» для разных подразделений организаций. Например, финансисты могут иметь более консервативную корпоративную культуру, а «продажники» – более агрессивную, которая уместна в пределах риск-аппетита организации. Внутренние аудиторы должны обладать здравым смыслом, пониманием бизнеса и свободой контактов, чтобы выявить такие различия и определить, соответствуют ли они культуре всей организации.
Отсутствие определенных критериев соответствия корпоративной культуре. В идеале, высшее руководство и совет директоров должны определить свои ожидания в отношении каждой составляющей бизнеса и отслеживать текущее состояние, которое иллюстрирует соответствие или отклонение от ожидаемого поведения. Это редко делается. Отсутствие четких индивидуальных критериев сравнения увеличивает сложность аудита корпоративной культуры. Для решения этой проблемы некоторые Службы внутреннего аудита разрабатывают модель корпоративной культуры, взяв за основу модель, разработанную внешней фирмой. Например, Prudential использует модель, которую она разработала совместно с EY (см. схему «Аудирование контрольной среды Prudential»).
User
Сообщений: Регистрация: 15.03.2017
18.08.2017 12:23:17
После того, как высшее руководство и совет директоров утвердят модель, ВА может разработать программы аудита и инструменты для оценки требований корпоративной культуры и поведения в рамках этой модели.
Глобальная организация. Трудно выявить, но культурные несоответствия в глобальных операциях, а также партнеры по аутсорсингу, вендоры и партнеры по совместному предприятию могут нанести вред организации. ВА должен адаптировать свой подход, инструменты и оценку для учета различий в культурах стран. Некоторым организациям требуется, чтобы их поставщики и подрядчики ежегодно представляли соответствующий отчет, показывающий, что они соответствуют ее корпоративной культуре. Затем стороны встречаются для обсуждения, и именно встреча может быть более значимой, чем сам отчет.
Корпоративная Культура – это восприятие
Прежде чем рассматривать методы, используемые для аудита корпоративной культуры, обсудим основной подход и связанные с ним проблемы. Корпоративной культуры организации не существует в официальных документах, таких как этические кодексы или иных важных меморандумах, отражающих только то, что организация утверждает, что хочет, чтобы корпоративная культура у нее была. Не существует она и в том, что высшее руководство и совет директоров говорят о ней аудиторам. Они думают, что корпоративная культура есть, но их восприятие фильтруется нежеланием сотрудников сигнализировать о ее проблемах.
Культура существует в восприятии сотрудников. Если сотрудники считают, что культура «побеждает любой ценой», то они ведут себя соответственно. Если сотрудники считают, что культура – «это ставить клиента на первое место», так они ведут себя соответственно. Вот почему общее определение корпоративной культуры – это просто то, «как мы делаем здесь и сейчас». Именно сотрудники – лучший источник информации, но ее получение осложнено следующим:
Сотрудники могут быть не совсем откровенными, особенно если они боятся наказания за высказывание чего-то негативного.
У них могут быть культурные «слепые пятна», которые не позволяют увидеть недостатки корпоративной культуры.
Некоторые сотрудники могут быть хроническими жалобщиками.
На опросы, интервью и семинары, проводимые внутренними аудиторами, могут влиять те же самые «слепые пятна».
Результаты ответов будут влиять на корпоративную культуру.
Внутренние аудиторы должны знать об этих проблемах и использовать знания об организации, здравый смысл и навыки межличностного общения, чтобы «справиться» с ними. Существует несколько подходов для успешного аудита корпоративной культуры.
Факторы успеха аудита
Высшее руководство и члены совета директоров интуитивно знают о проблемах осуществления аудита корпоративной культуры и могут скептически отнестись к способности ВА справиться с ними. Ради успешного аудита они должны быть готовы принять:
доказательства менее убедительные, чем им обычно предоставляют;
понимание того, что есть «серые» области (см. «Субъективность культуры» ) ВА.
Руководитель внутреннего аудита (CAE) должен убедить их в том, что его команда обладает необходимыми навыками, суждениями, инструментами и методами, чтобы получить ценную информацию о корпоративной культуре. И, разумеется, команда должна обладать этими компетенциями. Если это так и совет директоров с этим согласен, то возможно рекомендовать проведение аудита корпоративной культуры как поручение ВА. Если же команда этими компетенциями не обладает, то необходимо постепенно и «мягко» формировать команду, способную его осуществить.
Аудиторские навыки. Отчет Королевского Института Внутренних Аудиторов 2016 года «Корпоративная Культура – совершенствование подходов к уверенному внедрению» детализировал навыки и компетенции внутренних аудиторов Великобритании и Ирландии, профессионально необходимые для подобного аудита:
Профессиональная оценка (84%).
Использование опытных или старших аудиторов для руководства работой (71%).
Усовершенствованные навыки общения с целью получения неприемлемых результатов (60%).
Влияние и навыки ведения переговоров (48%).
Обучение специалистов по качественным методам и методике обследования (33%).
В опросе указано, что только 21% респондентов ответил, что внутренние аудиторы уже обладают навыками, необходимыми для оценки корпоративной культуры. Организации могут дополнять навыки своей аудиторской команды, подключая другие подразделения, которые также функционально осуществляют внутренний контроль («вторая линия защиты»), иным хорошим вариантом может стать привлечение ВА.
Поддержка ВА «сверху» критически важна, но недостаточна. ВА должен заслужить доверие высшего руководства и совета директоров, а также менеджеров организации способностью надлежащего решения деликатных проблем. Если это не так, то внутренние аудиторы должны сначала применить такой инструмент как анонимный опрос сотрудников и сосредоточиться на выстраивании доверительных отношений. В отчетах по результатам подобного аудита следует соблюдать особую осторожность, чтобы осуществить корректирующие действия без негативных последствий. Руководитель ВА и его менеджеры должны очень тесно взаимодействовать с аудиторской группой, чтобы убедиться, что аудиторы используют зрелые суждения и надлежащим образом общаются с аудируемыми.
User
Сообщений: Регистрация: 15.03.2017
18.08.2017 12:24:38
Область применения и методы
Аудиты в области корпоративной культуры сочетают жесткие и мягкие контрольные мероприятия на самых разных уровнях. Например:
Аудит структур управления и деятельности управления рисками на уровне организаций.
Аудиты процессов со значительным культурным влиянием, такие как обучение этике, стимулы и практика работы с персоналом.
Межфункциональные тематические аудиты, такие как анализ culture of compliance и culture management initiatives.
Аудит корпоративной культуры, встроенный в каждый проект аудита.
Результаты аудита должны включать убедительные доказательства их применимости, а также результаты опросов и другие методы самооценки. Все аудиторские доказательства должны сопоставляться и анализироваться до тех пор, пока не возникнут разумные и убедительные выводы о состоянии корпоративной культуры. Выводы должны быть обсуждены (и, если это необходимо, откорректированы) на всех уровнях руководства, прежде чем они будут зафиксированы в отчете.
Методы ВА, доказавшие свою эффективность для аудита корпоративной культуры, – это анализ основных причин, структурированные интервью, опросы сотрудников и семинары.
Анализ основных причин является основой качественного ВА. Копнув достаточно глубоко, понимаешь, что первопричина сложностей ВА часто связана с корпоративной культурой. Это может быть разрыв между общей корпоративной культурой организации и субкультурой, созданной менеджером. Совокупность результатов многочисленных аудитов может сформировать убедительные доказательства наличия проблем в корпоративной культуре.
Структурированные интервью позволяют внутренним аудиторам задавать отобранным сотрудникам одинаковые вопросы. Например, чтобы определить, существует ли culture of compliance в организации, руководитель ВА лично проводит собеседование с 65 из 1000 сотрудников. Он начинает с простых вопросов, чтобы успокоить каждого сотрудника, а затем задает такие важные как: «Вас когда-либо просили сделать что-то, что, по вашему мнению, нарушает кодекс делового поведения или политики компании?»
Этот метод более объективен, чем неструктурированные интервью, потому что последовательность процесса обеспечивают один набор вопросов и один опытный интервьюер. Но, здесь требуется высокий уровень навыков собеседования, чтобы определить, когда какой-то положительный ответ не является тем, что человек действительно думает, и задать правильные уточняющие вопросы. Этот метод также полагается на понимание интервьюируемым того, что было ему сказано, и готовность руководства верить в его точность.
Анкетирования сотрудников имеют преимущества сбора доказательств из большой выборки и получения объективных данных. Наиболее распространенный метод анкетирования – это просьба к сотрудникам ответить на ряд утверждений, указав, «согласны», «не согласны» или «категорически не согласны» с каждым, а варианты, как «неприменимо» или «не знаю» не учитываются. В отчете можно указать, например, что «46 % ответивших сотрудников не согласны или категорически не согласны с заявлением ...» Это объективный факт. Затем аудитор должен искать подтверждающие доказательства и исследовать первопричину.
Хорошо подготовленный опрос – при условии, что сотрудники считают его анонимным и что будут приняты меры для решения их проблем – может представить данные, которые точно отражают восприятие работниками корпоративной культуры. Но возможно, что результаты отражают неправильное восприятие. Поэтому аудитор должен искать подтверждающие доказательства. Если подтвердится неправильность восприятия, то это ценная информация, которую следует сообщить местному руководству с целью исправления ситуации.
Исследования мнения сотрудников могут использоваться на двух уровнях: по проектам ВА или по всей организации. Некоторые Службы ВА осуществляют стандартное анкетирование, которое они используют при каждом аудите, с разделом в отчете, включая планы корректирующих действий. Другие разрабатывают анкетирование только для одного аудита, когда ситуация и уровень риска оправдывают затраченное время. Некоторые Службы ВА ежегодно разрабатывают и проводят общее анкетирование.
Многие крупные организации осуществляют опросы сотрудников, но большинство из них включает мало вопросов (или вообще ничего) на такие темы как этика или риски, которые важны для оценки корпоративной культуры. В некоторых организациях внутренние аудиторы проанализировали их результаты, представили собственные отчеты, в которых затронули указанные проблемы и убедили руководство добавить эти темы в опрос. Далее они могут использовать результаты опроса в качестве ключевого фактора риска при разработке своего плана периодического аудита. Когда опрос выявляет проблемы корпоративной культуры проверяемого субъекта, результаты также могут быть использованы для планирования и осуществления аудиторской проверки. А когда обнаружены недостатки процесса, их первопричина может быть выявлена в ходе опроса. Связь объективно доказанного недостатка с результатами опроса очень убедительна для руководства.
Первыми инструментами, используемыми внутренними аудиторами для «мягкой оценки» корпоративной культуры, были семинары. В этом случае группа аудиторов руководствуется рациональным исследованием, часто используя те же самые утверждения, которые используются в анкетировании, вместе с конфиденциальной технологией голосования для сбора и обработки результатов. Обсуждение возникающих вопросов с работниками, которые сталкивались с недостатками корпоративной культуры очень важно. Однако, сегодня семинары больше используются отделами управления рисками для оценки рисков, в то время как внутренние аудиторы чаще используют опросы.
User
Сообщений: Регистрация: 15.03.2017
18.08.2017 12:25:23
Показатели оценки
В дополнение к указанным выше методам ВА может использовать аналитические показатели, характеризующие корпоративную культуру как для разработки планов периодического аудита и проектов аудита, так и подтверждения результатов аудита. Точные данные всегда убедительны. Ежемесячный мониторинг ВА может быть объективным взглядом на корпоративную культуру для высшего руководства и совета директоров. Мониторинг может отображать такие показатели как:
Результаты опроса клиентов.
Количество и тенденция жалоб клиентов.
Статистика оборота.
Статистика времени.
Претензии по гарантии.
Частота выполнения целевых показателей эффективности.
Частота неудач крупных проектов.
Статистика Горячей линии.
Данные о воздействии на окружающую среду.
Выбор наилучших показателей зависит от самой организации. Некоторые показатели характерны для организации и для ее отрасли.
Модель зрелости
Руководство IIA (The Institute of Internal Auditors) часто рекомендуют ссылаться на Модель зрелости организации при составлении отчетов по важным тематикам. Сравнивая с моделью, высшее руководство и совет директоров могут решить, насколько зрелой они хотят видеть организацию, чтобы она обладала каждым атрибутом зрелости (в части корпоративной культуры). Затем результаты ВА корпоративной культуры могут быть соотнесены с моделью, и это поможет оценить насколько необходимым является каждый атрибут. Такой подход к отчетности ВА предполагает, что организация стремится стать лучше (более зрелой) включая, важные для нее атрибуты зрелости, и помогает оценить успех на этом пути.
Подтверждение Корпоративной Культуры
Корпоративная культура, возможно, является самой сложной темой для ВА. Внутренние аудиторы должны быть реалистами в части ограничений, которые на них налагают собственные организации. Если ограничения существенны, аудиторы должны делать то, что они могут в настоящее время и искать возможности в будущем. Может быть, невозможно сейчас предоставить объективное мнение о качестве корпоративной культуры организации. Но хорошие аудиторы, использующие эффективные аудиторские методы, суждения и навыки общения, могут представить убедительные доказательства состояния корпоративной культуры для высшего руководства и совета директоров. И со временем эта картина станет более ясной и более убедительной. И это может быть самая ценная информация, которую когда-либо будет предоставлять внутренний аудит.
Субъективность корпоративной культуры (Приложение 2)
Корпоративная культура по своей природе субъективна. Как внутренние аудиторы могут получить объективные свидетельства о том, что само по себе субъективно? Ответ – доказательства, полученные в ходе аудита корпоративной культуры, не должны быть столь же объективными, как доказательства, полученные при проверке областей, подверженных строгому контролю. Соответствующие международные стандарты профессиональной практики внутреннего аудита (1100, 1120, 2310, 2320 и 2420) не требуют объективности доказательств. Чтобы их использовать, внутренние аудиторы должны определить максимально возможный уровень достоверности информации о культуре посредством использования соответствующих коммуникаций. Эта информация должна быть фактической, адекватной и убедительной, чтобы разумный, информированный человек мог прийти к тем же выводам, что и аудитор. Внутренние аудиторы должны основывать свои выводы на анализе и соответствующей оценке. Результат должен быть справедливым, беспристрастным и быть сбалансированным по всем разумным фактам и обстоятельствам.
Чтобы соответствовать стандартам, внутренние аудиторы обычно используют комбинацию объективных и субъективных доказательств, объективно оценивают их и убедительно «связывают» с корпоративной культурой. Они стараются не утверждать более твердо, чем подтверждающие доказательства и формируют результаты в качестве представления о возможностях текущей корпоративной культуры, а не высказывают собственное мнение о ней.
Интернет-ресурсы для Аудита Корпоративной Культуры (Приложение 3)
Внутренние аудиторы могут использовать эти ссылки, если они готовятся к аудиту культуры в организации:
Ссылка на статью-источник:
В тексте слово «КУЛЬТУРА» несет понятие «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»
