Муллахметов Х.Ш., Председатель Комитета корпоративного контроля ОАО «КАМАЗ» 
Опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» № 6 за 2005 год

Дитгер Хан в своей монографии «Планирование и контроль: концепция контроллинга» выделяет шесть фаз (комплексов операций) процесса управления1. Коротко рассмотрим начальную и конечную фазы.

Начальная фаза - фаза постановки проблемы (определение задачи, требующей решения). Для контрольных аспектов процесса управления является важным подчеркнуть, что в данной фазе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого состояния (фактического) и желаемого состояния (по плану), что и составляет суть контрольной деятельности и, таким образом, можно заявить, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.

Конечная фаза - фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения и, в случае необходимости, принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Таким образом, анализ процесса управления по содержанию операций позволяет сделать вывод о том, что процесс управления начинается с предоставления полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, т.е. является информационной базой нового управленческого цикла.

Анализ отклонений, выявленных в фазе контроля при самом общем подходе, позволяет делать вывод о том, что причиной недостижения целей системы управления могут являться:

а) некачественная реализация принятых управленческих решений (в дальнейшем сокращенно УР);

б) низкое качество принятых УР.

Представим ситуацию в виде матрицы (как показано на рисунке 1).

Рассмотрим четыре сложившиеся стандартные ситуации:

1. Квадрат «а». Низкое качество УР – Плохая реализация. Результат реализации однозначно отрицательный, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.
2. Квадрат «б». Низкое качество УР – Качественная реализация. 
   Ситуация – «нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы». Результат – отвлечение ресурсов на реализацию заведомо безуспешного решения. 

   Рисунок 1 – Варианты реализации управленческих решений

3. Квадрат «в». Высокое качество УР – Плохая реализация. Причина отрицательного результата – низкая исполнительская дисциплина, результат – дискредитация управленческого решения.
4. Квадрат «г». Высокое качество УР – Качественная реализация. Ситуация однозначно с положительным результатом.

Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие «идеальной модели». Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т.е. полностью и при минимальных ресурсах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение между ними определяется, главным образом, двумя факторами: а) субъективным - качеством процесса планирования (особенно на стадии нормирования), б) объективным - имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.

При первом приближении рассмотрим контроль как сравнение фактического и желаемого состояний (в соответствии с рисунком 2).

или: План – Факт = Отклонение (∆).

Рисунок 2 – Простейшая схема контроля

При этом желаемое и фактическое состояние контролируемого объекта могут совпадать или не совпадать; как при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или могут быть не достигнуты.

Рассмотрим сложившиеся ситуации (в соответствии с рисунком 3):

1. Квадрат «а»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы не достигнуты. 
   Вывод: необходим новый управленческий цикл.
2. Квадрат «б»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля совпадают, цели управленческой системы не достигнуты. 
   Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, необходимо факт сопоставить с «идеальной моделью» и пересмотреть желаемое состояние (план), максимально приближая его к «идеальной модели» при имеющихся ограничениях.
3. Квадрат «в»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы достигнуты.

   Рисунок 3 – Варианты результатов реализации управленческих решений

   
   Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, его необходимо корректировать, максимально приблизив к фактическому.
4. Квадрат «г»: желаемое и фактическое состояния объекта совпадают, цели управленческой системы достигнуты. 
   Вывод: управленческая проблема решена.

Рассмотрим ситуации на примерах. 
Пример 1 (ситуация – квадрат «б»).

Одной из основных проблем корпоративного управления является вопрос взаимоотношений «дочерних» и «материнской» компаний. Определяющим моментом при этом является оптимальное соотношение уровня централизации (децентрализации) управления, при котором сочеталось бы как соблюдение корпоративных интересов, так и инициатива и творчество менеджмента «дочек».

При высоком уровне централизации зачастую планы, доведенные до «дочерних» обществ выполняются, но цели, поставленные управленческой системой корпорации, не достигаются. Чем выше уровень централизации и глубже контроль за процессами финансово-хозяйственной деятельности «дочек» со стороны «материнской компании», тем изощреннее действует менеджмент «дочек» для формального выполнения планов путем манипуляций, в т.ч. с отчетными данными и т.д. При отсутствии достаточно высокой корпоративной культуры не всегда удается строить с «дочками» партнерские отношения.

В контрольном плане может возникнуть ситуация, при которой может быть нарушен «экономический принцип» контроля: массированные контрольные процедуры, предпринимаемые менеджментом по отношению к «дочкам», будут обходиться дороже, чем последствия тех отрицательных явлений, которые они устраняют.

Пример 2 (ситуация – квадрат «в»). 
При низком качестве работы функциональных подразделений «материнской» компании, которые управляют определенными корпоративными процессами, может возникнуть иная ситуация: менеджмент «дочек», оценив низкое качество планов, доведенных функциональными подразделениями «материнской» компании, и на месте глубже зная ситуацию, может, не выполняя планы и решения «материнской» компании, наилучшим образом обеспечить достижение целей, поставленных корпоративной управленческой системой.

Обе ситуации требуют корректировки планов. 
Таким образом, нашу систему контроля можно представить в виде рисунка 4.

Рисунок 4 – Предлагаемый алгоритм деятельности системы управленческого контроля

Данная схема позволяет делать вывод о том, что задачей управленческого контроля является существующую трехзвеньевую модель контроля привести к двухзвеньевой модели путем приближения желаемого состояния к идеальной модели или к фактическому состоянию в зависимости от уровня достижения целей управленческой системы.

При этом модель контроля все время стремится к трехзвеньевой конфигурации в силу недостатков планирования (низкая квалификация персонала и ресурсные ограничения) или некачественного исполнения принятых управленческих решений (исполнительская дисциплина и низкая квалификация персонала).

Таким образом, важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта.

Любое отклонение от ситуации

План = Факт => Цели достигнуты на 100%

говорит о необходимости срочного пересмотра плановых показателей.

Проблемой является сложность определения «идеальной модели» при ситуации многофакторной неопределенности, присущей рыночной экономике. Успех решения задачи сегодня определяется уровнем автоматизации процессов учета, планирования и мониторинга финансово-хозяйственной деятельности организации.

Анализируем фазу контроля как процесс, выделяя ее основные этапы:

1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля. 
   
   На определение желаемого состояния (плана) влияют качество планирования, т.е. насколько персонал разработал адекватные пути достижения целей, поставленных управленческой системой, что определяется компетентностью и добросовестностью персонала. Кроме того, влияет так называемые факторы ограничения: ресурсные, социальные, политические и др. 
   
   В качестве желаемого состояния также могут быть приняты параметры наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, показатели самого предприятия за предыдущий период. 
   
   Желаемое состояние (план) определяется действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).
2. Путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявляем достигнутое (фактическое) состояние объекта контроля.
3. Путем сравнения выявляем отклонения фактического состояния от желаемого.
4. Сбор, обобщение, анализ и оценка отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения. 
   
   На мой взгляд, принципиальным в управленческом контроле является перевод акцентов с работы по устранению отклонений на устранение причин возникновения отклонений; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур. При этом я сознательно упускаю отклонения, на устранение которых требуется значительное ресурсное обеспечение и исхожу из результатов проведенного в группе организаций ОАО «КАМАЗ» анализа: минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей в рамках своих компетенций, т.е. причины возникновения отклонений носят организационный характер.
5. Подготовка для принятия управленческих решений вариантов корректирующих воздействий, адекватных последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

Если рассмотреть контроль как процесс выявления и документирования отклонений, можем ограничиться первыми тремя этапами контроля. В данном случае мы будем иметь в постоянном режиме отклонения по управляемым (соответственно контролируемым) процессам.

Появляется разрыв между этапом выявления отклонений фазы контроля и принятием управленческих решений, т.к. менеджмент не всегда располагает достаточными ресурсами для проведения 3 и 4 этапов контроля. Кроме того, персоналу контролирующих органов, владея информацией во всех аспектах, легче формировать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений.

Такой подход к контролю можно назвать контролем в узком понимании или формализованным контролем.

Рассмотрение же фазы контроля из описанных выше 5-и этапов составляет суть управленческого контроля и в определенной степени перекликается с принципами концепции контроллинга2. Такой подход можно было бы назвать как контроль в широком понимании или комплексным контролем.

Подход к управленческому контролю определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первый руководитель ориентирован на принятие решений на основании диагностики проблемы, на устранение причин возможных отклонений, а не их последствий (т.е. на предварительный контроль), видит систему внутреннего контроля как одну из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей системе управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.

Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов корпоративного контроля. Внимание в данной работе к управленческому контролю обусловлено еще тем, что в отечественной экономической литературе и в профессиональных периодических изданиях практически отсутствуют работы, посвященные данной тематике.

На основании изучения проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях и опыта работы по данному направлению можно сформулировать основные принципы организации внутреннего контроля, которые имеют практическое значение для организации контроля во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех уровнях управления. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).
2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).
3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным последствиям для организации, должны быть расследованы, установлены причины и масштабы последствий и применены адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к должностным лицам (принцип ответственности).
4. Персонал организаций не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).
5. Лица, осуществляющие контроль процессов, не должны отвечать за реализацию этих процессов (принцип независимости).
6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации этих процессов (экономический принцип).
7. Процессы контролируются как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием являются полученные результаты достижения целей системы управления (принцип оценки по результатам).

Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля в группе организаций ОАО «КАМАЗ».

Создание системы управленческого контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Использованная литература:

1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. Перевод с немецкого.
2. Корпоративное управление / Сафиуллин М.Р., Кулик Е.Н., Гурьянова Э.А. и др. – Казань: тип. КГУ им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003.

1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. Перевод с немецкого.
2. Согласно современному подходу контроллинг рассматривается как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием.