В данной статье даются рекоммендации по формированию централизованной группы консультантов по внутреннему контролю.

Для чего нужны консультанты по внутреннему контролю?

Крупные международные компании давно встали перед необходимостью постоянного совершенствования внутреннего контроля своих операций, раскиданных по всему миру и недоступных постоянному скурпулезному надзору со стороны высшего руководства.

В свое время были созданы должности внутренних контролеров-аудиторов, которые занимались вопросами внутреннего контроля и аудита в подразделениях компании. Позже, в соответствии с COSO Integrated Control Framework, работа внутренних аудиторов была сфокусирована на проведении аудитов, для обеспечения большей независимости они были выделены в обособленное глобальное подразделение, а затем и перемещены в центральные группы, расположенные в региональных штаб-квартирах. 

Параллельно с этим проводилась работа по интеграции внутреннего контроля в оперативную работу подразделений при помощи массированного обучения, воспитания, использования самооценки контроля и т.п.. Тем не менее, местные отделы финансов продолжнали выделять одного из сотрудников в качестве консультанта по внутреннему контролю. К этому человеку обращались все отделы по неясным или спорным вопросам внутреннего контроля, он занимался координацией самооценки контроля, подготовкой ко внутренним аудитам и т.п..

Зачем создавать региональную группу?

С ростом компетенции операционных отделов в вопросах  внутреннего контроля (включая самостоятельную организацию  самооценки контроля ), уменьшалась нагрузка на консультатнов по  внутреннему контролю из финансового отдела. Эти сотрудники все меньшую часть своего рабочего времени уделяли вопросам  внутреннего контроля, роль стала факультативным дополнением к основной роли сотрудника, а не основной его специальностью, что приводило к снижению эффективности данной работы. Встал вопрос оптимизации данных ролей.

Для повышения эффективности данной роли необходимо было вернуть возможность специализации. Но возможности специализации ограничены размерами организации. Логичным выходом из ситуации является воссоздание специализированной роли консультанта по  внутреннему контролю  в больших, например, региональных масштабах.

Предположим, что в десяти подразделениях компании существуют  консультатны по  внутреннему контролю , каждый из которых тратит на эту работу 40% рабочего времени. Централизовав эту работу, мы получим 4 полных рабочих места. А преположив 25% выигрыш в производительности специализированных сотрудников, мы можем ожидать, что тот же объем работ может быть выполнен тремя сотрудниками.

Данная группа будет осуществлять консультационную работу для множества подразделений, имея возможность регулярно повышать профессиональный уровень в области своей специализации. 

Кроме того, знакомство сотрудников региональной группы с работой различных подразделений позволяет им сравнивать, какие подходы используются в аналогичных ситуациях, выбирать наиболее эффективные решения и рекоммндовать их другим подразделениям.

В случае, когда холдинг не может или не хочет собрать всех этих специалистов в одном офисе из бюджетных соображений, возможен вариант организационной независимости данной группы при децентрализованном расположении ее членов. Важно понимать, что при этом лишь некоторые подразделения будут иметь роскошь ежедневно общаться с региональным сотрудником лицом к лицу. Большинство же подразделений будут видеть регионального представителя лишь во время его командировок.

Как перейти к региональной структуре с минимальными потерями?

Очень важно при осуществлении такой реорганизации тщательно продумать компенсационные механизмы для исчезающих процессов, которые были "естественными", пока консультанты находились в соседнем офисе или этажом выше. Рассмотрим подробнее эти процессы.

1) Определение сферы ответственности

Прояснить границы ответственности в новой структуре поможет четко прописанная матрица ответственности, ячейками которой являются комбинации областей ответственности (строки) и оргподразделений / отделов / ролей (колонки). В каждой ячейке следуюет ясно прописать, какую ответственность несет данный отдел в отношении данной области. Например, в ячейке "Управленческая отчетность - Региональный консультант" может быть указано, среди прочего, "Координация ежеквартальных обзоров состояния внутреннего контроля в подразделения на основании результатов внутренних и внешних аудиторсков, самооценок контроля, оперативных проверок консультантами".  

В качестве областей ответственности можно выделить вледующие: обучение и консультационная поддержка персонала, самооценка контроля, оценка риска, внутренние и внешние аудиты, борьба с мошенничеством, управленческая отчетность и т.п. А качестве ролей - руководство подразделения, консультант по внутреннему контролю, внутренний консультанта по бизнес-процессам (если таковой имеется), финансовый менеджер подразделения (как правило, он имеет особую ответственность в сфере внутреннего контроля), бухгалтерия / главбух.

2) Расстановка приоритетов

Когда мы обособляли группу внутренного аудита, большая независимость шла только на пользу их работе. Если же обособляется группа консультантов по внутреннему контролю, призванная помогать различным функциям и руководству в реализации систем внутреннего контроля, такая независимость может привести к пренебрежению приоритетами подразделений в пользу внутригрупповых приоритетов консультационной группы. Как можно избежать этого?

Обслуживаемые подразделения должны иметь возможность влиять на годовой план работы группы. В свою очередь, региональная группа должна опубликовать свой план работы и регулярно информировать о статусе действий, ключенных в план.

Руководители подразделений должны ясно сформулировать и те свои ожидания к региональной группе, которые не предусмотришь в плане. Например, в отношении своевременного, оперативного инициирования корректирующих действий, не позволяющего контрольным проблемам оставаться нерешенными неоправданно долгое время.

3) Оценка результатов работы

Наилучшим механизмом обеспечения "неразрывности" интересов региональной группы и безнес-подразделений является использование общей карты сбалансированных показателей в области внутреннего контроля. В таком случае региональная группа будет фокусироваться на результатах, важных для бизнес-подразделений, а не на внутренних показателях, типа количества оказанных консультаций, проведенных тренингов, совещаний и т.п.

Это подталкнет региональную группу всегда думать о том, как внедрять изменения в системах контроля наиболее эффективным образом, не усложняя, а по возможности и упрощая существующие процессы.

4) Оператвная коммуникации

Отсутствие естественного обмена информацией людей, находящихся в соседних офисах необходимо восполнить эффективным коммуникационным планом, обеспечивающим частый обмен информацией и своевременное принятие решений. Такой план может включать ежемесячные телеконференции с презентацией новостей в сфере внутреннего контроля, регулярные командировки консультатнов в подразделения, короткие еженедельные созвоны консультантов с финансовыми менеджерами подразделений и т.п.

Критически важно, чтобы региональная группа своевременно эксалировала (т.е. вовлекала региональные и глобальные оргресурсы, а также руководство подразделений) важные проблемы, обеспечивая их максимально быстрое решение.

Важно, чтобы системы компенсационных процессов была разработана и согласована со всеми заинтересованными сторонами до перехода к региональной структуре, и чтобы все вовлеченные стороны отслеживали исполнение этих процессов с первого дня реструктуризации. В противном случае вы можете вместо повышения эффективности внутреннего контроля получить провалы, вызванные рассогласованием, неясностью с тем, кто за что отвечает, невозможностью решать возникающие проблемы в отсутствие оперативной и полной информации.