Дорогие друзья,
Давайте вместе запустим снежный ком обсуждений критически важной для эффективной СВК тему.
Это ловушки системы мотивации (KPIs) менеджмента компании, провоцирующие неэффективное управление и потери в конечном счете НЕдостижению миссии внутреннего аудита - "Сохранение и повышение стоимости организации".
Я запускаю список из первых ТОП-10 Ловушек системы мотивации , что пришли на ум. Если будет возможность, прошу дополнить или прокомментировать.
"Как правильно измерить эффективность процесса
Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».
Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?
Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной-двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т.д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.
Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут-то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать.”
Далее Майкл Хаммер, Лиза Хершман описывают “Семь смертных грехов системы показателей.
Давайте вместе запустим снежный ком обсуждений критически важной для эффективной СВК тему.
Это ловушки системы мотивации (KPIs) менеджмента компании, провоцирующие неэффективное управление и потери в конечном счете НЕдостижению миссии внутреннего аудита - "Сохранение и повышение стоимости организации".
Я запускаю список из первых ТОП-10 Ловушек системы мотивации , что пришли на ум. Если будет возможность, прошу дополнить или прокомментировать.
1 Выручка против прибыли
2 Экономия на коммерческих расходах против роста продаж
3 Продажи по оплате против продаж по отгрузкам
4 Краткосрочная прибыль против долгосрочного роста
5 Скорость против качества
6 Скорость против стоимости
7 Спасительная и опасная асимметрия (См. из книги Антихрупкость (Antifragile: Things That Gain from Disorder) Nassim Nicholas Taleb
8 Скрытые цели (конфликт интересов) против формальных КПЭ
9 Полное отсутствие системы премирования (на голом окладе )
10 Показатели не релевантны или противоречат целям компании
...
Майкл Хаммер, Лиза Хершман в книге “Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов.” в “Главе 2 Показатели эффективности пишут:"Как правильно измерить эффективность процесса
Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».
Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?
Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной-двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т.д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.
Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут-то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать.”
Далее Майкл Хаммер, Лиза Хершман описывают “Семь смертных грехов системы показателей.
| Недостаток | Описание | Пример |
| Тщеславие. | Использование лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами. “Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95%». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. ” | Показатели: AS IS: соблюдение обещанного срока доставки - было 100% TO BE: соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем. AS IS: выход продукции — процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. 95% TO BE: качественной готовой продукции - 70% |
| Узкий кругозор. | Руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты. | Показатели: Отдел продаж - Выручка - Много выплат по страховкам Агенты - снижение страховых рисков - отказывали ненадежным клиентам. Война между отделами. |
| Самолюбование | Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам. Покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин — покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов. | Показатель доступности товара покупателю AS IS: Соответствие количества товара на полках запланированному объему поставок. 98%. TO BE: Наличие товаров соответствует реальному спросу - 86% |
| Лень. | Лень — это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять. | На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. “Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата.” |
| Нежелание масштабно мыслить. | На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. | “Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.” |
| Бессмысленность. | Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? | “Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не “жарить цыплят заранее, т.е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания." |
| Легкомыслие. | Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае — это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. | “менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово-консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.” |